Woraus besteht der Zaubertrank innovativer und profitabler Unternehmen?

Langfristig treue und loyale Kunden, die sogar Wartezeiten in Kauf nehmen oder eine rekordverdächtig niedrige Fluktuationsrate sowie konstant nachrückende bestausgebildete Bewerber – wünscht sich das nicht jedes Unternehmen? Einigen gelingt dies, wie z. B. On, dem innovativen Schweizer Sportschuh-Hersteller, oder Apple.
Doch was machen innovative und erfolgreiche Unternehmen anders? Aus welchen Stärken setzt sich ihr Zaubertrank zusammen, der sie Erfolg nach Erfolg einheimsen lässt? In unserer Interviewreihe schauen wir ins Innere des Kessels erfolgreicher nationaler mittelständischer Unternehmen und versuchen dabei, die Ingredienzien des Erfolges heraus zu kristallisieren.
Unser Fokus liegt dabei auf mittelständischen Unternehmen, die nachweislich erfolgreich am Markt agieren sowie als attraktive Arbeitgeber mit zufriedenen und engagierten Mitarbeitenden gelten.

Die Schibli-Gruppe, Gewinnerin des Prix SVC Wirtschaftsraum Zürich 2018 gilt z. B. als Vorbild in der Region Zürich, wenn es um Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenserfolg im Dienstleistungssektor geht. Ausgezeichnet wurde das Familienunternehmen insbesondere aufgrund von «Geschäftssinn, Familiensinn, Förderung von Talenten und Respekt vor den individuellen Ambitionen der Mitarbeitenden». Grund genug, Jan Schibli, den Geschäftsleiter, nach dem Erfolgsrezept der Schibli-Gruppe zu befragen.

Hauptstärken

1. Herr Schibli, Sie führen ein sehr erfolgreiches Familien-Unternehmen im Elektrotechnikbereich. Auf welche drei Haupt-Stärken führen Sie ihren Unternehmenserfolg zurück?
Innovation: Wir machen Gebäude und Infrastruktur intelligenter und sicherer.
Zusammenhalt: Wir sind ein familiär geführtes Unternehmen.
Wertschätzung & persönliche Entwicklung: Wir honorieren gute Leistung und investieren in die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter.

Stärken auf der Spur

2. Was unterscheidet Ihrer Meinung nach erfolgreiche Unternehmen von anderen?
Erfolgreiche Unternehmen tun, anstatt nur darüber zu reden, was sie gern tun würden. Sie sind unabhängig in ihrem Denken und lassen Mitarbeiter an der Firma arbeiten und nicht nur in der Firma.

3. Was macht eine starke Führungskraft aus?

  • Sie ist berechenbar, offen, ehrlich und fair.
  • Sie ist präsent und kennt die Materie des Unternehmens.
  • Sie handelt nach Strategieplänen und nicht nach Wischiwaschi-Mainstream.

4. Wie erreichen Sie in ihren Teams und Unternehmensbereichen ambitionierte Ziele?
Da habe ich einen sportlichen Ansatz. Jeder muss seine Aufgabe und die der anderen kennen. Wir zeigen nicht mit dem Finger auf den anderen und reden nicht nur darüber, was der andere falsch gemacht hat. Wir finden gemeinsam Lösungen, loben einander gegenseitig, freuen uns zusammen über die Erreichung von Teilzielen und wir feiern natürlich unsere Erfolge.
Wir pflegen den Dialog und lassen andere Meinungen zu, was den Zusammenhalt konstant fördert. Darüber hinaus gibt es in jedem Team einen Captain, der den Lead übernimmt und sich für sein Team einsetzt.

5. Was ist Ihr Erfolgsrezept, das die von Ihnen erwähnten Stärken in der Firma verankert?
Unsere Mitarbeiter wirken aktiv mit. Für verschiedene strategische Themen stellen wir Mitarbeiterteams zusammen und lassen sie daran arbeiten. Sie legen der Geschäftsleitung ihren Businessplan vor und die GL entscheidet dann über Go or No Go.
Wir respektieren uns gegenseitig, sind ehrlich, fair und offen im Umgang mit anderen. Wir tolerieren Fehler, denn wir begehen sie alle. Wichtig ist nur, dass wir Fehler nicht wiederholen.

Starke Beispiele

6. Was war Ihre bis dato grösste unternehmerische Herausforderung, und wie haben Sie diese gemeistert?
Mein Start als Geschäftsleiter im Januar 2004. Aufgrund der damaligen wirtschaftlichen Lage, ging es auch der Schibli-Gruppe auftragstechnisch nicht gut. Das wichtigste war, Aufträge zu bekommen. Ich musste das Steuer rumreissen, etwas ändern. Also habe ich mir auf die Fahne geschrieben, dass mein Arbeitstag als Geschäftsleiter und Inhaber nicht im Büro stattfinden darf. Meine Aufgabe war es draussen bei Kunden und Partnern die Schibli-Gruppe zu repräsentieren und unsere Dienstleistungen zu verkaufen. Ich weibelte für Aufträge und die Abteilungen mussten mein Tempo mitgehen. Das ist nicht allen gelungen und einige stellten meinen Führungsstil in Frage. Ich war gerade mal 32 Jahre jung und führte Gespräche über Strategie oder Altersvorsorge mit Mitarbeitenden, die zwei Generationen älter waren und deren Erfahrung entsprechend gross war. Einige verliessen das Unternehmen, weil sie nicht an das glaubten, was ich vorhatte. Das forderte mich. Doch es gab sehr viele im Unternehmen und auch von extern, die mich bestärkten und die Veränderungen, die ich mitbrachte sehr positiv sahen. Wir zogen an einem Strang und haben zusammen die Schibli-Gruppe wieder klar Schiff gemacht.

7. Welche Stärken haben Sie dazu eingesetzt?
Meinen gesunden Menschenverstand und meine Erziehung, wie mit Menschen umzugehen ist. Dazu einfach offen und ehrlich sein.

8. Wie sah der grösste Unternehmenserfolg bisher aus, und wodurch ist Ihnen dieser im Rückblick gelungen?
Die kontinuierliche Wandlung der Schibli-Gruppe zum Gesamtanbieter für Gebäudeinfrastruktur. Von der herkömmlichen Steckdose über Lichtkonzepte, intelligente Smart Home-Lösungen, elektronische Sicherheitssysteme bis hin zu komplexen MSRL Gebäudeautomationssystemen bieten wir unseren Kunden ein Komplettangebot, das seines gleichen sucht. 2004 hatten wir rund 245 Mitarbeitende und machten einen Umsatz von 32 Mio. Franken. Heute sind wir auf über 500 Schiblianer und einen Umsatz von über 80 Mio. gewachsen. Auch finanziell stimmt es. Wir können investieren und unsere Liquidität ist vorbildlich.
2003 haben wir unsere ICT-Firma, die entec gegründet. Sie ergänzt unser Angebot mit Kommunikations- und IT-Dienstleistungen. Damals dachten viele, es sei zu spät noch auf den ICT-Zug aufzuspringen. Doch ich blieb hartnäckig, investierte Geld und Energie in Personal und Infrastruktur. Heute ist die entec mit 45 Mitarbeitenden die erfolgreichste Unternehmung innerhalb der Schibli-Gruppe.

Auswirkungen – Warum Stärken wichtig sind

9. Wie wirken sich die Stärken Ihrer Firma aus? Woran erkenne ich sie als Kunde, als Mitarbeitende, als Lieferant?
Unsere Mitarbeiter erkennen Sie am Umgang. Wir Schiblianer sind zuverlässig, kompetent und sympathisch. Rundum verbindlich eben.

10. Was wäre, wenn Schweizer sich KMUs generell noch mehr auf die eigenen Stärken besinnen würden?
Ich denke, es würden allgemein noch bessere Resultate erzielt und den Mitarbeitenden ginge es besser. Vor allem der soziale Umgang in gewissen Konzernen ist mir doch oft zuwider.

Drei persönliche Fragen

Wenn Sie plötzlich für ein Jahr ausfielen, wie sähe das Unternehmen bei Ihrer Rückkehr aus, und worauf wäre dies zurückzuführen?
Es würde nichts passieren, da wir dieses Szenario schon vorbereitet haben. D.h. die Stellvertretungen sind klar geregelt. Einzig meine strategische Vorgehensweise und vor allem das Tempo würden etwas fehlen.

Wenn Sie ein Jahr Zeit bekämen, ein KMU im Dienstleistungsbereich zu sanieren, worauf würden Sie als erstes schauen und womit starten?

  • Die Zahlen der letzten 3 Jahre, die Mitarbeiterstruktur und vor allem die Kundenfeedbacks würde ich genau anschauen.
  • Finanziell würde ich als erstes bei der Liquidität anfangen. Diese muss sich umgehend verbessern, denn ohne Liquidität hat ein Unternehmen keinen Handlungsspielraum. Dann schnellstmöglich alle Schlüsselpersonen ins Boot holen und miteinander einen Sanierungsplan ausarbeiten.
  • Die konsequente Kostenkontrolle und Budgetverfolgung.
  • Dauernde Information aller Anstellungsstufen, wo wir stehen.

Auf welche Weise fördern Sie Ihre persönliche Entwicklung und die Ihrer Stärken?
Ich treibe gerne Sport und hole mir da sehr viel Kraft. Im Mannschaftssport kann ich auch mal eine andere Rolle einnehmen, als immer nur der Captain zu sein. Das zeigt mir, dass ich vielleicht auch im Geschäft mal eine andere Rolle einnehmen kann und wir trotzdem erfolgreich sind. Enorm viel Kraft und Energie gibt mir natürlich meine Familie.
Dazu setze ich mich gerne für regionale Themen ein wie Sponsoring von Sportclubs, Wirtschaftsförderung, aktive Teilnahme in Gewerbeverbänden usw.

Fazit:

Der unternehmerische Erfolg der Schibligruppe wird u. a. massgeblich geprägt durch die gelebte Wertschätzung und die Mitgestaltungsmöglichkeiten des Einzelnen im Unternehmen. Unternehmensziele und Strategien werden nicht von der Geschäftsleitung beschlossen und über alle Ebenen hinweg implementiert, sondern gemeinsam entwickelt; was dazu führt, dass Mitarbeitende sich für den Unternehmenserfolg ganz selbstverständlich mitverantwortlich fühlen.

Gesunder Menschenverstand
Viele Unternehmen beklagen das Abhandenkommen des gesunden Menschenverstandes, könnten diesen jedoch sehr effektiv fördern, indem sie mehr Eigenverantwortung ermöglichen. Dies verlangt natürlich ein Umdenken der Führungskräfte. Vertrauen und eine stärkenorientierte Förderung ersetzen Vorgaben und Kontrolle. Auf diese Weise empfindet der Einzelne wesentlich mehr Sinn im eigenen Wirken und entfaltet eher einen unternehmerischen Geist als in einem sehr fest definierten und kleinen Aktionsradius.

Stärkenorientierte Unternehmenskultur
Nicht selten kennen Führungskräfte die Stärken ihrer Mitarbeitenden gar nicht umfassend, weil diese nicht analysiert und dadurch auch nicht gefördert werden. Deshalb erbringt meist ein Mitarbeitender täglich seine in der Stellenbeschreibung definierten Arbeiten ohne die Möglichkeit, sich entlang anderer Tätigkeitsbereiche erfolgreich ausprobieren und einbringen zu können. Projektweise wechselnde Rollen und Leads, wie die Schiblianer es zu tun pflegen, hingegen bergen das Potenzial, auch andere Stärken zum Einsatz zu bringen, vernetzter zu denken und Innovationen zu ermöglichen. Transparenz hinsichtlich gegenseitiger Stärken ermöglicht eine sehr agile Arbeitsweise durch Aufteilen der Tätigkeiten nach Stärken innerhalb des Teams.

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