Was Studien über die Entwicklung von Führung wirklich zeigen

Ich hatte diese Woche ein spannendes Gespräch mit einer Führungskraft kurz vor Pensionierung, die die feste Überzeugung vertreten hat, dass Führung sich in den letzten 15 Jahren nicht verändert habe. Im Gegenteil. Das weiche, dialogorientierte Führungsverständnis habe zu Orientierungslosigkeit geführt, so die Meinung. Jetzt schwenke man wieder zurück zu mehr Direktheit, klaren Ansagen und Führung „mit fester Hand“.

Da sich das nicht mit meiner Erfahrung und meinen Beobachtungen aus der täglichen Zusammenarbeit mit Führungsteams deckt, habe ich das zum Anlass genommen und belastbar überprüft. Denn ich sehe sehr viele Veränderungen in der Führung und vor allem auch bei Mitarbeiterbedürfnissen – insbesondere seit 2020.

Und ein Blick auf stichhaltige Studien zeigt: Führung hat sich verändert. Insbesondere in der Komplexität, Veränderungsdichte und in Erwartungen, an denen sie gemessen wird.

Arbeit ist heute anders organisiert als vor 15 Jahren

Ein zentraler Unterschied liegt in der Arbeitsrealität selbst. Arbeit findet heute deutlich häufiger verteilt, mobil oder hybrid statt. Die FlexWork Trendstudie der FHNW zeigt seit 2014 kontinuierlich, dass flexible Arbeitsformen im DACH-Raum keine Ausnahme mehr sind, sondern Normalität².

Damit verändert sich Führung zwangsläufig. Anwesenheit ist kein verlässlicher Steuerungsmechanismus mehr. Führung über Sichtbarkeit ist nicht mehr das Primärmodell. Orientierung, Abstimmung und Priorisierung gewinnen an Gewicht.
Gleichzeitig hat sich die Intensität der Arbeit erhöht. Der Stressreport Deutschland 2019 der BAuA analysiert Trenddaten aus den Jahren 2006, 2012 und 2018 und zeigt deutlich steigende kognitive Anforderungen, Zeitdruck und Verdichtung der Arbeit¹. Diese Entwicklung ist keine Momentaufnahme, sondern über Jahre hinweg messbar.

Führung bewegt sich also heute in einem Umfeld, das komplexer, schneller und weniger vorhersehbar ist als noch vor 15 Jahren. Das fordert Führungskräfte wesentlich stärker heraus als früher, weil sie Orientierung und Perspektive ermöglichen sollen, sich aber Veränderungen überschlagen.

Die Glaubwürdigkeit von Führung steht stärker unter Beobachtung

Ein weiterer Befund zieht sich durch mehrere Datenquellen und ebenso durch meine persönlichen Beobachtungen in Organisationen: Vertrauen in die Führung ist kein stabiler Selbstläufer mehr.

Der Gallup Engagement Index Deutschland 2024 weist im Zeitvergleich einen deutlichen Rückgang des Vertrauens in direkte Führungskräfte aus³. „Nur noch 21 Prozent vertrauen ihrer Führungskraft uneingeschränkt“. Das ist bitter.

Unabhängig davon, wie man Gallup methodisch bewertet, ist dieser Trend relevant, weil er über Jahre hinweg vergleichbar erhoben wird.

Glaubwürdigkeit entsteht heute weniger durch Position oder Erfahrung. Sie entsteht durch konsistentes Verhalten. Zusagen, Prioritäten und Entscheidungen werden schneller überprüft, eingeordnet und auch hinterfragt. Führungskräfte stehen unter permanenter Beobachtung, nicht aus Misstrauen, sondern weil Unsicherheit steigt und Orientierung gesucht wird.

Sinn und Beitrag sind kein Randthema mehr

Der Schweizer HR-Barometer 2024 der ETH Zürich rückt Sinn und erlebten Beitrag der Arbeit ins Zentrum der Analyse⁴. Die Daten zeigen: Beschäftigte achten stärker darauf, ob ihre Arbeit für sie Bedeutung hat und ob Entscheidungen nachvollziehbar sind.

Das ist keine neue menschliche Sehnsucht. Neu ist die Gewichtung. In einem Arbeitsmarkt mit mehr Optionen und höherer Mobilität wird Sinn zu einem relevanten Bindungsfaktor. Führung wird daran gemessen, ob sie Zusammenhänge erklärt, Richtung gibt und den Beitrag einzelner Rollen sichtbar macht. Auch das macht Führung komplexer.

Was Metastudien über wirkungsvolle Führung zeigen

Metaanalysen zeigen seit Jahren stabile Zusammenhänge zwischen Führungsqualität und Arbeitszufriedenheit, Leistung, Commitment und Führungsbewertung⁵. Je sicherer und kompetenter Führungskräfte sich in der Mitarbeiterführung fühlen, desto stärker profitiert die Zusammenarbeit davon.

Besonders gut belegt sind Effekte von Führungsansätzen, die Klarheit, Beziehungsqualität und Entwicklungsorientierung fördern. Auch psychologische Sicherheit ist klar mit Teamleistung, Lernverhalten und Engagement verbunden⁶. In wissensintensiven, dynamischen Arbeitsumfeldern entscheidet sie darüber, ob Probleme früh angesprochen oder verdeckt bleiben, weil Unsicherheit vorherrscht.

Psychologische Sicherheit ist eine Voraussetzung für eine funktionierende Zusammenarbeit unter Unsicherheit – also unserer aktuellen Zeit mit vielen wirtschafts-politischen Instabilitäten. Früher hat man eher Dominanzverhalten und hartes Durchgreifen der Führung toleriert, heute verlieren Führungskräfte mit Dominanz- und Machtgebaren zusehends an Glaubwürdigkeit und Akzeptanz.

Führung beeinflusst Arbeitsfähigkeit und Gesundheit

Ein oft unterschätzter Aspekt: Führung wirkt auf Arbeitsbedingungen. Metaanalytische Untersuchungen zeigen, dass Führung über Arbeitsanforderungen und Ressourcen direkt mit Wohlbefinden und Belastung von Mitarbeitenden zusammenhängt⁷. Auch destruktive oder entwertende Führungsmuster sind gut untersucht. Eine aktuelle Metaanalyse zeigt klare Zusammenhänge zwischen destruktiver Führung, erhöhtem Stress, geringerer Arbeitszufriedenheit und gesundheitlichen Risiken⁸. Damit sehen wir, wohin Führung mit harter Hand führt.

Das macht deutlich: Führung ist immer auch Gestaltung von Arbeitsfähigkeit und -qualität. Ob bewusst oder unbewusst.

Warum der Ruf nach der „harten Hand“ verständlich ist

Der Wunsch nach mehr Direktheit entsteht nicht zufällig. Der IW-Report „Führung in der Transformation“ beschreibt den massiven Druck, unter dem Organisationen stehen⁹. Transformation, Fachkräftemangel, Digitalisierung und politische Unsicherheit verdichten Entscheidungen. In solchen Kontexten wächst der Wunsch nach Klarheit. Nach jemandem, der entscheidet, priorisiert und Verantwortung übernimmt. Das ist nachvollziehbar.

Was sich daraus jedoch nicht ableiten lässt, ist ein allgemeiner Trend zurück zu autoritärer Führung. Die Daten zeigen keine Rückkehr zu Kontrolle, Angst oder Machtausübung als Erfolgsmodell.

Was jedoch steigt, ist der Bedarf an Führung, die Orientierung gibt, ohne zu entmündigen. Die entscheidet, ohne abzuwerten. Die klar ist, ohne komplexe Realität zu vereinfachen. Und genau das fällt Führungsverantwortlichen schwer, die es gewohnt sind, Anweisungen zu geben und Raum einzunehmen, ohne Substanz zu schaffen.

Was sich konkret in den letzten 15 Jahren der Führung verändert hat

Zusammengefasst zeigen die Daten drei zentrale Verschiebungen.

1. Führung findet häufiger über Distanz statt und wird stärker an Zielklarheit, Entscheidungslogik und Abstimmungsqualität gemessen².
2. Glaubwürdigkeit hängt weniger an Rolle und mehr an erlebter Konsistenz zwischen Worten und Handlungen³.
3. Mitarbeitende erwarten Orientierung, Autonomie und Sinn nicht als Gegensätze, sondern gleichzeitig¹⁴.

Die Grundbedürfnisse sind nicht neu. Der Kontext hat sie verschärft.

Was Führungsverantwortliche heute wirklich entlastet und unterstützt

In unseren Führungsentwicklungsprogrammen arbeiten wir gezielt daran, den Führungsrucksack der Führungsverantwortlichen aller Stufen aktuell zu halten. Durch Erfahrungsaustausch und die Auseinandersetzung mit tatsächlichen Führungsrealitäten und inspirierenden aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen. Drei Massnahmen haben sich dabei für Führungskräfte als besonders entlastend und wirksam im Alltag erwiesen.

1. Klar entscheiden und Prioritäten sichtbar machen
   Was Führung heute schwerer macht, sind oftmals zu viel Gleichzeitigkeit und viele Optionen. Verschiedene Tools, Sichtweisen, implizite und normative Regeln, Erwartungen etc. Entlastung entsteht dann, wenn Führungskräfte konsequent priorisieren können und fokussiert vorgehen. Was gilt jetzt? Was hat bewusst keine Priorität? Diese Klarheit reduziert Reibung, Rückfragen und unterschwellige Unsicherheit im Team.
2. Führung nicht beschleunigen, sondern strukturieren
   Unter Druck wird Kommunikation oft kürzer und reaktiver. Führungskräfte erleben Entlastung, wenn sie zentrale Führungsdialoge bewusst strukturieren. Erwartungen im klaren Feedbackprozess nachvollziehbar benennen, Entscheidungen einordnen, Spannungen früh ansprechen können. Das kostet im Moment Aufmerksamkeit, spart aber langfristig Zeit und Produktivitäts-Energie.
3. Die eigene Wirkung regelmässig spiegeln lassen
   Viele Führungskräfte arbeiten am Limit, ohne zu wissen, wie ihr Verhalten tatsächlich ankommt. Entlastend ist es, diese Wirkung regelmässig zu überprüfen. Im Austausch mit anderen Führungskräften, durch Reflexion und ehrliches Feedback. Damit schliessen sie eigene blinde Flecken und können bewusster und stabiler führen.

Mein «So What» für heutige Führung

Führung ist nicht weicher oder schwächer geworden. Sie ist schlicht anspruchsvoller geworden.

Sie verlangt von Führungsverantwortlichen mehr innere Klarheit, weil äussere Sicherheiten und Vorhersehbarkeit fehlen. Mehr Selbstführung und Einbezug, weil Kontrolle nicht mehr überzeugt. Mehr Entscheidungsfähigkeit, weil Nicht-Entscheiden schneller Folgen hat. Vor 15 Jahren war die Veränderungsgeschwindigkeit weit weniger ausgeprägt als heute. Deshalb sind Führungskräfte heute mehrdimensional stärker gefordert.

Der Ruf mancher Leader nach der harten Hand ist daher eher ein Ruf nach Stabilität. Sie wünschen sich mehr „Gehorsam“, weil es anstrengender ist, Menschen einzubeziehen und zu befähigen statt zu bevormunden. Die Antwort darauf liegt nicht in Rückschritten zu autoritärer Top-Down-Führung, sondern in reifer Führung: klar, konsistent, menschlich, stärkenorientiert und vertrauensvoll belastbar.

Führung hat sich verändert und wird sich weiterhin verändern. Wer den Weg nicht mitgehen möchte, darf auch gerne seine Rolle Menschen zur Verfügung stellen, die kein Flaschenhals sein wollen und Freude an zeitgemässer Führung auf Augenhöhe haben.

Fussnoten

1. https://www.baua.de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/Stressreport-2019.pdf
2. https://www.fhnw.ch/de/forschung-und-dienstleistungen/psychologie/gestaltung-flexibler-arbeit/flexwork-trendstudie/media/flexwork-trendstudie-2024-studienbericht-fhnw.pdf
3. https://www.dhsn.de/fileadmin/mediamanager/005_glauchau/dokumente/vor_dem_studium/Engagement_Index_Deutschland_Bericht_2024.pdf
4. https://ethz.ch/content/dam/ethz/main/news/eth-news/2024/09/240925-hr-baromete-mgr/HR%20Barometer%202024%20final.pdf
5. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/15506858/
6. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/peps.12183
7. https://www.mdpi.com/1660-4601/19/5/3133
8. https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/20413866231197519
9. https://www.iwkoeln.de/fileadmin/user_upload/Studien/Report/PDF/2024/IW-Report_2024-F%C3%BChrung-in-der-Transformation.pdf