Was ist uns als Führungsverantwortliche am liebsten? Möglichst engagierte und motivierte Mitarbeitende zu unseren Teams zählen zu können. Doch warum lassen sich Mitarbeitende nicht wirklich motivieren? Was ist los mit ihnen? Dabei geben wir uns so viel Mühe mit Anreizsystemen, Vorgaben und Zielen, die Motivation zu verstärken. Einer aktuellen Gallup Studie vom Januar 2018 zufolge fühlen sich 53 % der Arbeitskräfte nicht mit dem Unternehmen bzw. ihrer Arbeitsaufgabe verbunden und 13 % der Befragten sind innerlich bereits komplett abgelöscht und schaden aktiv mit ihrer Einstellung dem Arbeitsklima. Woran liegt das und warum greifen Anreiz- und Belohnungssysteme nicht?

Seelische Bedürfnisse treiben uns an

Könnte es sein, dass es daran liegt, dass unsere seelischen Bedürfnisse viel tiefer liegen? Wann engagieren wir uns als Menschen? Ich tue es, wenn ich das Gefühl habe, etwas zu bewirken, einen Unterschied zu machen oder jemandem weiterhelfen zu können. Wenn ich also Spuren hinterlassen kann. Wie ist das bei Ihnen? Engagieren Sie auch eher, wenn es Ihnen ein wirkliches Anliegen ist, Etwas, das Ihnen am Herzen liegt und Sie innerlich berührt?

Wenn wir das auf den Vertrieb übertragen, so motiviert es mich als Vertriebsperson doch nachhaltiger und stärker, wenn ich durch meinen Verkaufserfolg die Freude über die positive Auftragslage bei meinen Kollegen sehe und durch meinen Erfolg ihre Gehälter sicherstellen kann.

Wann haben Sie sich das letzte Mal so richtig von innen heraus für etwas engagiert und was war das? Hat Sie jemand dafür motivieren müssen oder kam die Entflammung hierfür von innen heraus?

Wir müssen für etwas brennen, um über uns hinauszuwachsen

So ein inneres Feuer hat mich kürzlich ganz spontan auf das Nebelhorn katapultiert. Der Plan war eigentlich nur, die Skisprungschanze in Oberstdorf anzuschauen, als wir entdeckten, dass dahinter ein kleiner unscheinbarer Weg sich heraufschlengelte. «Wie wär`s? Einfach noch schauen, wohin der Weg führt?» So marschierten wir los und unterwegs rieten uns Wanderer ab, weiter hoch zu gehen, weil es kalt und nebelig oben sei. Wir dachten uns, dass wir einfach nur ein wenig weiter laufen und jederzeit ja umdrehen könnten. Am Ende standen wir auf dem Gipfel über dem Nebel im Sonnenschein in Turnschuhen und dünnen Jäckchen, froren und fühlten uns grossartig. Wie oft läuft es im Leben und Beruf genauso und wir vertrauen auf die Bedenken anderer, statt der Neugier oder unserer Flamme zu folgen? Diese Erkenntnis hat uns auf dem Gipfel tief durchdrungen.

Wenn wir als Führungsverantwortliche jemanden motivieren müssen, seine/ihre Arbeit bestmöglich zu leisten, dann stimmt aus meiner Sicht schon mal etwas nicht, denn dann hat diese Person ihr Feuer für die Sache bereits verloren. Es ist ihr kein Anliegen und kein wirkliches Bedürfnis mehr, sondern ein Job, den es zu erfüllen gibt. Das bedeutet für eine wachsame und einfühlsame Führungsperson, Augen und Ohren zu öffnen und genau hinzuschauen. Ziele sind wichtig und können sehr motivierend und verbindend wirken, höhere Ziele in Form von Visionen lösen eine noch stärkere Kraft in uns aus. Visionen und höhere Ziele lassen uns neugierig bleiben, neue Wege finden, dem (gemeinsamen) Anliegen immer wieder Ausdruck zu verleihen. Doch wie können wir Motivation begünstigen? Wir können niemanden motivieren, aber die Voraussetzungen dafür schaffen.

Zwei Strategien, Menschen den Raum zu schaffen, für etwas zu brennen:

Strategie 1: Involvieren Sie Menschen, wenn Sie wollen, dass sie sich engagieren.

Wir fühlen uns involviert, wenn wir in Entscheidungsprozesse eingebunden werden und mitwirken können. Wenn jedoch nur das obere Management Entscheidungen trifft und sie tröpfchenweise nach unten durchsickern lässt, fühlen wir uns fremdbestimmt und es ist nicht verwunderlich, wenn innerer Widerstand gegen solche Entscheidungen aufgebaut wird. Beziehen Sie als Führungskraft die Meinungen Ihrer Mitarbeitenden mit ein und delegieren so viele Entscheidungen wie möglich an sie, werden sie gemeinsam im Team die besten Lösungen finden und klügere Entscheidungen treffen, wie Studien (z. B. Prof. Erna Szabo) zeigen. Hierbei gilt es aber zu beachten, dass neue und unerfahrene Mitarbeitende weit mehr Aufmerksamkeit und Unterstützung benötigen, um erst einmal Sicherheit im neuen Umfeld zu gewinnen und das nötige Vertrauen in sich selbst aufzubauen. Ihnen in der Orientierungsphase unmittelbar komplexe Entscheidungen aufzubürden, überfordert vielfach und schafft Unsicherheit.

Hier ein inspirierendes Video von Dan Pink zum Thema Motivation:

Strategie 2: Je grösser die Herausforderung, desto wertschätzender müssen Führungsverantwortliche agieren.

Unbewusste Führungsverantwortliche behandeln ihre Mitarbeitende wie Objekte oder Werkzeuge und erwarten  gleichzeitig von ihnen Engagement. Würde das bei Ihnen selbst funktioneren? Dieses Verhalten bewirkt nur konditionierte Ausführende, die darauf warten, dass man ihnen sagt, was sie tun sollen. Für komplexe Herausforderungen ist das eine sehr ungünstige Ausgangslage. Ermutigung und Bestärkung werden genau dann aber wichtig. Denn Angst vor Fehlern wirkt zusätzlich lähmend. Komplexe Herausforderungen brauchen frische Ideen und neue Herangehensweisen und jemand muss sich trauen, diese anzupacken. Auch wenn dies Risiken birgt.

In solchen Situationen ist eine freundliche, optimistische und bestärkende Führungskraft, die coachend zur Seite steht, Gold wert und stärkt das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden.

Engagement zählt übrigens einem elementaren Lebensfreudebegünstiger, wie die Positive Psychologie im PERMA Modell aufzeigt. Menschen, die sich für etwas engagieren, empfinden mehr Sinn in ihrem Leben und fühlen sich dadurch glücklicher. Eigentlich sehr nachvollziehbar, was meinen Sie?

Ich lade Sie ein, sich selbst die Frage zu beantworten, welche Handlungsweisen Sie in Ihrem Team unmittelbar anwenden können, um den Raum für mehr Freude und Mut am Arbeitsplatz zu schaffen und welche Visionen Ihr Team begeistern können? Wofür brennen Sie selbst und wie können Sie mit dieser Flamme ansteckend wirken?

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